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El hombre de hojalata

Hay tres cuentos que, para mí, son imprescindibles y que sin embargo les leemos poco a los niños y que leemos menos aún de mayores. Uno es Alicia en el país de las maravillas, otro El Principito (enlazo pdf) y el tercero es El Mago de Oz. Todos precisan una relectura adulta, por supuesto. Demasiado ricos en símbolos y poesía.

En El Mago de Oz, la pequeña Dorita recorre el camino de baldosas amarillas para llegar a la Ciudad Esmeralda, donde vive un mago que puede hacer que se cumplan sus deseos. Por el camino, se encuentra a un espantapájaros que quiere un cerebro inteligente; a un hombre de hojalata que pide un corazón; y a un león, que pide el valor y el coraje que no tiene. En el cuento, los cuatro consiguen llegar a la Ciudad Esmeralda donde el mago les encomienda peligrosas misiones, en las que los tres personajes secundarios logran demostrar que sí, que tenían cerebro, corazón y valor suficientes.

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Pedro Sánchez era para muchos un hombre de hojalata (“cartón-Pedro” le bautizaron en alguna redacción), un hombre con apostura pero sin valor; e incluso a veces, parecía sólo una sonrisa sin nada más detrás, en la sesera.

Veo desde hace semanas a Pedro Sánchez recorriendo el camino de baldosas amarillas que va de la Zarzuela a Moncloa pasando por la carrera de San Jerónimo, y veo que por el camino va ganando, no en apostura, que eso era ya difícil porque la verdad, es un guapo muy de libro (y lo sabe); sino en valor, en corazón y en inteligencia.

Valor para jugárselo todo a la carta de una investidura que es un triple salto mortal sin red sobre una piscina llena de ti-barones.

Corazón para dejar de ser ese hombre de sonrisa inefable y voz impostada (como bromeaba una amiga, “cuánto daño ha hecho el instituto Jaime Vera”) a quien era imposible creer por pluscuamperfecto.

Y la inteligencia para gestionar una situación en la que los demás sólo vemos sus posibilidades de perder o perder, perder contra los suyos o perder contra los otros.

La protagonista del cuento, Dorita, no consiguió hacer realidad sus deseos, como sí hicieron el espantapájaros, el león y el hombre de hojalata. Pero se tiró tras su perro desde un globo y se salvó de morir pensando muy fuerte que en ningún sitio se está como en casa.

Así, con un salto al vacío, logró su objetivo.

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Ébola 2.0: El whatsapp se la jugó a Soraya

ebolatimeEl pasado jueves, tuve la ocasión de participar en una mesa redonda con Rosa Matías, María Luisa Moreo, Fran Rosillo y Oliver Serrano sobre la gestión de la comunicación en la crisis del ébola, desde el punto de vista de las redes sociales. En mi opinión, ya no se puede hacer ningún tipo de análisis sobre comunicación, sea o no de crisis, sin contar con las redes sociales. No son nada futuro, son algo que la gente usa, que los medios usan, que no se puede ignorar si estamos pensando en comunicar o en gestionar los riesgos en caso de crisis. Y me apetecía compartir aquí mi aportación.

Para empezar, seamos sinceros: todos buscamos culpables o responsables en caso de crisis. Da igual que sea el caos aéreo por una huelga de controladores o que se trate de un problema sanitario como el ébola: en redes sociales, en columnas de opinión, en el enfoque editorial de las noticias, buscamos un culpable y cuando lo encontramos, lo compartimos: en Twitter, en Facebook, en el bar o en todos ellos. Y ese culpable es elegido en función de varios criterios. Uno de ellos, y no menor, es nuestro catálogo de prejuicios ideológicos.

Así, por ejemplo, las farmacéuticas fueron señaladas como culpables como ya conté aquí por no haber invertido en vacunas y tratamientos contra enfermedades “de pobres”, como el ébola, cuando precisamente fue un tratamiento aún experimental creado por dos farmacéuticas apoyadas por los gobiernos de sus países el que está dando más resultado. También las “fuerzas vivas” tienen su culpable (la víctima, en este caso: la auxiliar de enfermería infectada), y de ello se hizo no poca mofa, más aún cuando ocurrió algo similar en EEUU y los medios elevaron a la infectada a la categoría de héroe nacional. Y Obama supo aprovecharlo, claro.

Elige tu modelo de gestión de crisis: ¿Windsor o Fukushima?
¿Por qué ocurre todo esto? Porque entre otras cosas, nadie estaba dando información razonablemente seria desde fuentes oficiales. El primer caso de infección por ébola sucedido fuera de África ocurrió aquí pocos días depués de que la directora general de Salud Pública de la Comunidad de Madrid, Mercedes Vinuesa, dijera que había riesgo “prácticamente nulo” de que eso ocurriera. Lo que casi nadie subrayó es que esta mujer se limitó a reproducir las estimaciones de la OMS, pero para qué hacerlo si vendía más dejarla fatal.

Dicho esto, y ya entrando en el análisis de la comunicación de crisis, recordé lo que siempre cuento a mis alumnos de máster: que en comunicación de crisis podemos optar por hacer “un Windsor” o “un Fukushima”. En el primer caso, el incendio del edificio Windsor, en Madrid, se fue de más a menos. Se cerró a cal y canto el corazón financiero de Madrid por el riesgo de que el edificio colapsara y los túneles de AZCA se hundieran arrastrados por él. Luego, una vez que entraron los bomberos y se fueron comprobando los daños, el mensaje fue siendo hora tras hora más tranquilizador, y la percepción que dejó el Ayuntamiento de Madrid en los ciudadanos fue que la acción de los servicios municipales había evitado una tragedia de grandes proporciones. Sin embargo, los responsables de gestionar los efectos del tsunami y posterior accidente nuclear de Fukushima, en Japón, en 2011, fueron de menos a más. Primero dijeron que no había peligro para el reactor, y éste reventó. Que no había peligro de contaminación radiactiva, y ésta fue apareciendo no ya en Japón sino muy lejos de allí, donde la llevaba el viento… Los responsables de gestionar aquello dieron la imagen de haber subestimado los riesgos y de verse superados a cada paso por la situación. Y lo que es peor: dieron la sensación de haber estado mintiendo desde el principio.

Estos dos modelos, dentro de una crisis sanitaria como la que nos ocupa, tendrían dos antecedentes: la Gripe A, con Trinidad Jiménez como ministra de Sanidad, y el caso del síndrome tóxico, gestionado por Jesús Sancho Rof, que dejó como ministro una simpleza histórica que le perseguiría el resto de su vida.

Bien, en el caso de la gripe A, Jiménez logró convocar, de un sábado para un domingo, una rueda de prensa para comunicar el primer caso de un contagiado en España y las medidas que se iban a tomar. Su responsable de comunicación, que recibió la noticia del contagio en un cumpleaños, carecía de las herramientas que tenemos hoy (un smartphone con todos los contactos al alcance de la mano) para convocar a los medios. Llamó a tres medios clave, entre ellos la Agencia Efe, desde donde podía hacerse una convocatoria que llegara a todos los medios instantáneamente. Pero si no hubiera llevado años y años de trabajo y contacto diario con los periodistas, no hubiera tenido el crédito suficiente para convocarlos con pocas horas y sin decir de qué iba a hablar. Como dijo Fran Rosillo en su exposición durante la mesa redonda, “en tiempos de paz, hay que prepararse para la guerra”, lo que en comunicación quiere decir que te trabajes la credibilidad en todo momento, para que, ante una crisis, estés en condiciones de abordarla con éxito.

Cuando aparece el primer contagio por ébola fuera de África, lo hace en España y aquí la ministra de Sanidad es Ana Mato. Esto ya es, en sí mismo, la madre de todas las crisis, pero la ministra convoca una rueda de prensa con siete expertos en la que comparece de negro riguroso y en la que no sabe a quién pasarle las preguntas de los periodistas (¿desconocía en qué era experto cada uno de los comparecientes?), dejando sin contestar además aquella que podía y debía contestar un responsable político: que si pensaba dimitir alguien.

Periodismo cooperativo
Aquí la situación empieza a ponerse difícil y la vicepresidenta del Gobierno, Soraya Sáenz de Santamaría, decide tomar las riendas del tema aprovechando que el presidente Rajoy está en China. Desde ese momento, la información sobre el estado de Teresa Romero y los demás ingresados sólo sale de Moncloa. Es diaria pero tan escueta e irrelevante que los periodistas deciden crear grupos de Whatsapp para comunicarse con las fuentes (solventes, pero no autorizadas ya que la información se frena en Moncloa, que pretende monopolizar el suministro de datos) y poner en común con enorme sentido práctico aquello que interesa a los ciudadanos. Es decir: sacrificaron la posible primicia para cooperar con el objetivo de dar información relevante, completa y puntual al público que la estaba demandando.Y a través de Whatasapp, utilizado como red social cerrada, circuló la información que luego los medios publicaron y que mucha gente compartió por las redes sociales abiertas, como Facebook o Twitter.

Durante el turno de preguntas se me preguntó si las empresas informativas conocían estas prácticas de sus redactores. Esto se ha hecho toda la vida, solo que antes no había Whatsapp, se hacía de forma “analógica”. Si las empresas periodísticas lo ignoraban, es porque nunca sus responsables han hecho periodismo ni conocen la praxis del oficio. Las empresas compiten, y los compañeros se ayudan. Esto es así, sobre todo para el “carril”. Exclusivas y primicias tienen otro tratamiento.

¿Hubiese sucedido algo así de no existir Whatsapp? Seguro. Porque la falta de un liderazgo claro, de los datos pertinentes y relevantes, de lealtad institucional y de credibilidad de las fuentes oficiales habría obligado a los periodistas a buscar fuentes alternativas para hacer su trabajo. Habrían encontrado la manera de hacerlo, de cooperar y organizarse para lograrlo, como hemos hecho siempre.

Y esto me vuelve a llevar al principio, a los “malos” oficiales según gustos o prejuicios: a aquellos sectores, lobbys, colectivos, empresas o instituciones que carecen de la suficiente credibilidad para gestionar bien una crisis (el Gobierno, el ejército o la Iglesia, por ejemplo) o simplemente tienen mala fama, como las farmacéuticas o las compañías petroleras.

Si no comunicas, pierdes oportunidades.

Si no eres transparente, no puedes comunicar.

Si no puedes ser transparente, revisa los motivos.

Si esos motivos son consustanciales a tu actividad, tienes un problema.

Porque la información ya no fluye como siempre. Fluye como nunca. Y si crees que la puedes controlar, estás muy equivocado.

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